Agile Teams, Hochleistungsteams und Change Leadership

Concept of Scrum and Agile Methodology

Mein Gegenüber fragt, wie wir vorgehen, um ein Team agil zu machen und hat schon einige
Vorstellungen, wie das aussehen könnte.
„Agil“ ist zu einem wichtigen Begriff im Veränderungskontext geworden und taucht deshalb auch im Bereich Change Leadership immer wieder auf. Change Leadership befasst sich mit der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsprojekten, in denen sowohl die Unternehmenskultur als auch die Geschäftsmodelle durch ein Hochleistungsteam optimal ausgerichtet werden.  Agile Teams und Change Leadership können Hand in Hand gehen. Sie bieten unterschiedliche Methoden und Werkzeuge, die sich ergänzen können.

Was verstehen wir unter agilen Teams?

Um noch etwas mehr herauszufinden, was mein Gegenüber sich genau unter einem agilen Team vorstellt, frage ich: „Wie beschreiben Sie agile Teams und wie unterscheiden sie sich Ihrer Meinung nach von Hochleistungsteams?“

Der Begriff „Agile Teams“ ist im Kontext von Scrum oder Kanban und der Entwicklung von Software bekannt geworden. Agile Methoden versuchen schwerfällige Planung durch Aufbrechen in kleinere Einheiten leichter zu machen und ermöglichen dadurch Veränderungen bzw. Anpassungen im Produktionsprozess. So können Kunden noch während der Erstellung des Produktes Einfluss auf das Endresultat nehmen. Diese flexible Art des Arbeitens wird heutzutage auch in anderen Bereichen zum Einsatz gebracht, wie z.B. in Marketing Teams, die eine Produktlaunch vorbereiten.

Im Gespräch wird deutlich, dass die Agilität eines Teams neben robusten Entwicklungsverfahren auch taktische und strategische Elemente erfordert, ebenso wie Ansätze, die Veränderungsbereitschaft und Teamzusammenarbeit fördern. Agile Rituale und Kreisläufe, wie z.B. ein tägliches 15-minütiges Treffen, das im Stehen durchgeführt wird, vereinfachen die Kommunikation im gesamten Team. Jedoch reicht dies nicht aus, um ein Team zu einem agilen Team zu machen.

Gemeinsam stellen wir fest: um als Team agil zu sein, braucht es Vertrauen und Offenheit. Wenn täglich über Fortschritte berichtet wird, muss auch die Offenheit bestehen, Bedenken zu äußern oder neue Lösungsansätze einzubringen. Deshalb ist es notwendig, dass Teams, die agil werden wollen, auch an Attributen arbeiten, die man bisher den Hochleistungsteams zugeschrieben hat.

Die gemeinsamen Attribute

Wir einigen uns darauf, dass agile Teams und Hochleistungsteams folgende gemeinsame Attribute haben:

  • Vertrauen und Offenheit
  • Transparenz und Feedbackkultur
  • Kreativitätsunterstützend
  • Klare Ziele und Leitlinien
  • Gemeinsame Verantwortung für Vorgehen und Ergebnis
  • Flexibilität in Planung und Umsetzung
  • Förderung der Kommunikation durch klare Regeln
  • Gemeinsames Lernen durch Reflektion über das eigene Tun und Ergebnisse

Agile Teams sind Hochleistungsteams, die spezielle Methoden anwenden (z.B. Sprint und Scrum), um flexible und schnell auf Veränderungen reagieren zu können.

Die Bedeutung von Agilen Teams im Change Leadership Kontext

Nun klären wir noch, was die Bedeutung dessen im Change Leadership Kontext ist. Im Change Leadership Kontext sind Hochleistungsteams und unter bestimmten Voraussetzungen agile Teams der Schlüssel zum Erfolg. In unserer Arbeit stellen wir fest, dass agile Teams vor allem dann sinnvoll sind, wenn es dem Team die Arbeit an einem Produkt (z.B. Software) oder Entwicklungsplan (z.B. Marketingplan zur Produktlaunch) durch Erhöhung der Kommunikation und durch häufiges Feedback erleichtert und die Reaktionszeit verkürzt.

Dies ist jedoch nicht bei allen Arten von Teams sinnvoll. Im Change Leadership Kontext arbeiten wir sehr viel mit Geschäftsführern und Führungsteams, deren Führungsmethoden nicht durch agile Rituale alleine verbessert werden. Hier sind die anderen Aspekte eines Hochleistungsteams wesentlich wichtiger und die Entwicklung dieser zielführender. Hier kommt es neben Vertrauen, Offenheit, Feedbackfähigkeit und die Bereitschaft, Verantwortung an Mitarbeiter abzugeben auf die Veränderungsbereitschaft jeder einzelnen Führungskraft an. Die Einführung agiler Methoden macht bei mangelnder Veränderungsbereitschaft keinen Sinn. Wenn nicht an der Einstellung der Führungskräfte gearbeitet wird, können sich diese auch nicht gemeinsam auf zukünftige Meilensteine ausrichten. Um erfolgreich zu sein, ist es notwendig, dass Führungsteams strategisch, langfristig und bereichsübergreifend Denken und Handeln. Sie agieren meist in einem sehr komplexen Umfeld, in dem viele konkurrierende Einflüsse wirksam und Bedürfnisse zu beachten sind. Sie müssen in der Lage sein, Entscheidungen zu treffen, die nicht nur einem einzelnen Produkt zum Erfolg verhelfen, sondern möglichst vielen den höchsten Nutzen über lange Zeit bescheren… Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten, Investoren.

Am Ende des Gespräches fassen wir zusammen, dass agile Methoden im richtigen Kontext einen hohen Wert haben und sie werden sicherlich mehr und mehr zur Anwendung kommen. Wichtig ist jedoch zu erkennen, ob die agilen Rituale wirklich das bewirken, was im Team verändert werden muss. Hierzu gibt es erprobte Change Leadership Werkzeuge, die dies feststellen können.

Wir einigen uns darauf, diese Werkzeuge anzuwenden, um sicherzustellen, dass das Veränderungsprojekt von Anfang an ein herausragender Erfolg wird.

Mehr Information über Change Leadership und Change Leadership Werkzeuge finden Sie hier.

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