Archiv für den Autor: Sylvia Smetana

Agile Teams, Hochleistungsteams und Change Leadership

Concept of Scrum and Agile Methodology

Mein Gegenüber fragt, wie wir vorgehen, um ein Team agil zu machen und hat schon einige
Vorstellungen, wie das aussehen könnte.
„Agil“ ist zu einem wichtigen Begriff im Veränderungskontext geworden und taucht deshalb auch im Bereich Change Leadership immer wieder auf. Change Leadership befasst sich mit der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsprojekten, in denen sowohl die Unternehmenskultur als auch die Geschäftsmodelle durch ein Hochleistungsteam optimal ausgerichtet werden.  Agile Teams und Change Leadership können Hand in Hand gehen. Sie bieten unterschiedliche Methoden und Werkzeuge, die sich ergänzen können.

Was verstehen wir unter agilen Teams?

Um noch etwas mehr herauszufinden, was mein Gegenüber sich genau unter einem agilen Team vorstellt, frage ich: „Wie beschreiben Sie agile Teams und wie unterscheiden sie sich Ihrer Meinung nach von Hochleistungsteams?“

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Warum Führungskräftetraining scheitert und was Sie besser zum Ziel bringt

In einem Blog auf der Harvard Business Review Webseite wird dieser Frage nachgegangen und mit Untersuchungen und Beispielen erläutert. Der Beitrag mit dem Namen „Why Leadership Training Fails – and What to Do About It” stellt klar, dass Investitionen in traditionelles Führungskräftetraining oft nicht zum gewünschten Ziel führen.

Der Kernpunkt: Die $356 Mrd., die im Jahr 2015 weltweit in Mitarbeiterweiterbildung und Training investiert wurden, brachten nicht den gewünschten ROI. Das Gelernte konnte nicht umgesetzt werden, brachte nicht die gewünschte Leistungssteigerung und Leute fielen in alte Muster zurück. Trotzdem wird immer weiter Geld in Training investiert, weil die Unternehmensspitze und HR Manager denken, damit organisatorische Veränderungen anstoßen zu können. Leider ist dies jedoch zum Scheitern verurteilt, wenn sich das System um die Leute herum nicht verändert. Weiterlesen

Müssen Konzerne Unternehmenskultur verändern, um nicht auszusterben?

Ist die Veränderung der Unternehmenskultur auch für große Konzerne überlebenswichtig?

Konferenzraum

Meine Verwunderung, oder soll ich sagen, Bewunderung war groß, als ich lass, dass Siemens Chef Joe Kaeser die Notwendigkeit der Veränderung nicht nur erkannt hat, sondern bereits Veränderungen eingeleitet hat. Das ist ein mutiger Schritt für einen so großen Konzern. Sind die Chefetagen der deutschen Konzerne bereit, sich den großen Herausforderungen zu stellen und die Unternehmenskultur vom Kopf her anzupassen, um die ungenutzten Potentiale zu heben und Innovationen zu fördern? Oder um schlichtweg langfristig zu überleben? Weiterlesen

Freiraum schaffen

Freiraum schaffen Teil 3Wie Sie wie weichen Themen erfolgreich umsetzen – Teil 3 – Freiraum schaffen

„Die zentralen Stolpersteine für die Führung sind: die mangelnde Zeit für Führungsaufgaben (76%) und das Loslassen der Mitarbeiter zur Förderung der Eigenverantwortung (65%).“ Dies ist eines der Ergebnisse der Studie des Institutes für Beschäftigung und Employability IBE im Auftrag von Hays (HR-Report 2015/2016), auf die ich mich in dieser Blogserie beziehe.

Die Studie schließt aus den Antworten der Umfrage, dass Führung immer noch in alten Mustern gefangen ist und Führungskräfte ihren Anteil dazu beitragen, dass sie unter Zeitmangel leiden, weil sie nicht loslassen und Eigenverantwortung übertragen.

Viele Geschäftsführer, die ich in den letzten Jahren kennengelernt habe, hatten genau das Problem. Keine Zeit – zu viel zu tun. Sie waren überwältigt und wollten sich nicht die Zeit nehmen, drüber nachzudenken, wie sie das ändern könnten. Aber genau das ist die Falle. Die Arbeit wird nicht weniger und man läuft immer schneller, von einem Ziel zum nächsten ohne grundsätzlich etwas zu ändern.

Freiraum schaffen für die wichtigen Aufgaben – aber wie? Weiterlesen

Veränderungsbereit?

Wie Sie die weichen Themen erfolgreich umsetzen – Teil 2 – Veränderungsbereit?

„Die größten Herausforderungen für Führungskräfte lauten: das Managen von Veränderung (80%), der Umgang mit der steigenden Komplexität (68%) und die Wahrnehmung der Vorbildfunktion (56%).“ Dies ist eines der Ergebnisse der Studie des Institutes für Beschäftigung und Employability IBE im Auftrag von Hays (HR-Report 2015/2016), auf die ich mich in dieser Blogserie beziehe.

Die Ergebnisse bestätigen auch meine Erfahrung. Ich sitze mit Geschäftsführern zusammen, in dessen Unternehmen gerade mehrere Veränderungen anstehen. Es ist nicht nur eine Herausforderung sondern mehrere gleichzeitig, die den Geschäftsführern das Leben schwer machen. Veränderungen in der Wettbewerbssituation (z.B. durch M&A) und neue Innovationen am Markt, Mitarbeiter kündigen und werden abgeworben, neue Teams funktionieren nicht, Strategien können nicht umgesetzt werden.

Wie kann man mit so vielen Veränderungsanforderungen umgehen? Weiterlesen

Wie Sie die weichen Themen erfolgreich umsetzen – Teil 1 Analyse

1 Platz UnternehmenskulturEine Studie des Institutes für Beschäftigung und Employability IBE im Auftrag von Hays (HR-Report 2015/2016) zeigt: In den weichen Themen – wie Kultur, Führung, Betriebsklima und Veränderungsbereitschaft – spielt die Musik! In der Rangfolge der wichtigsten HR-Themen steht die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur auf dem 1. Platz. Erfolgsentscheidende Themen werden jedoch noch zu wenig umgesetzt. Lassen sich weiche Themen so schwer umsetzen, wie der Bericht auf Grund der Daten schließt? Warum sonst würden Unternehmen verheißungsvolle Optionen für Ihr Geschäft verschenken? Oder ist die Frage eher, ob Unternehmensleiter bereit sind, Ihre Unternehmenskultur zu verändern und Führungsteams so auszurichten, dass Sie diese weichen Themen schnell und erfolgreich umsetzen können? Denn es gibt einen Ansatz, der diese Themen auf sehr systematische Weise mit großem Erfolg in kurzer Zeit voranbringen kann. Wie? Das verrate ich Ihnen in dieser Blogserie. Weiterlesen

Wenn Geschäftsführer Veränderung leben

Wenn Geschäftsführer Veränderung lebenVor kurzem hatte ich ein sehr berührendes Gespräch mit einer Leiterin der Marketingabteilung. Sie war unglücklich, weil vor kurzem wieder 5 Mitarbeiter im Unternehmen gekündigt hatten. Diese sagten, dass es an dem Führungsstil an der Spitze liegen würde. Alle ihre Bemühungen, dies mit dem Geschäftsführer anzusprechen, blieben ohne Erfolg. Als ich fragte, warum dies ihrer Meinung nach der Fall sei, hörte ich, dass der Geschäftsführer nicht sehen will, dass er sich verändern muss.

Die Entwicklung von Führungskräften ist unserer Erfahrung nach in jeder Organisation, die nachhaltig wachsen will, unabdingbar. Obwohl der Spruch „der Fisch fängt am Kopf an zu stinken“, sehr bekannt ist, ist es nach wie vor nicht selbstverständlich, dass sich der Geschäftsführer oder die Geschäftsführerin als Teil der notwendigen Entwicklung sehen. Jede gute Führungskraft entwickelt  Weiterlesen

Die gute und die schlechte Nachricht für Führungskräfte

Fotolia_63012627_XS resizedIn seinem Business Bestseller „Good to Great“ hat Jim Collins die Formel für Spitzenteams so zusammengefasst: „Die richtigen Führungskräfte auf den richtigen Plätzen“.
Um die Formel quantifizierbar zu machen, kann es wie folgt übersetzt werden: Spitzenteams drücken einen idealen Zustand aus, wenn Teamkultur und Geschäftsmodelle ausgerichtet sind, um höhere, nachhaltige Ergebnisse unvermeidbar zu machen.

Von einem Spitzenteam sprechen wir, wenn die folgenden vier Schlüsselbedingungen optimiert sind:
1. Wirkungsvolles Denken und Handeln
2. Komplettes Rollensystem
3. Ausgerichtete Strategien
4. Messbarer Wettbewerbsvorteil

Wie wendet man solche Schlüsselbedingungen an, um Spitzenteams zu beurteilen?

Man kann Daten anwenden, um diese vier Bedingungen zu messen. Stellen Sie sich vor, Sie hätten die folgenden Daten für ein Team: Weiterlesen

Reinventing Organizations – Das Buch

Wie würde eine Organisationsform aussehen, in der sich die Mitarbeiter selbst organisieren und die Funktion der Unternehmensführung darin besteht, den Rahmen dafür zu schaffen? Organisationen, die nicht nur Verantwortung gegenüber Kunden, Mitarbeitern, Zulieferern, dem regionalen Umfeld, der Umwelt und anderen Interessengruppen übernehmen, sondern als Energiefelder einen eigenen evolutionären Sinn verfolgen? Die Ergebnisse seiner Forschung zu diesem Thema hat Frederic Laloux in seinem Buch Reinventing Organizations festgehalten. Das Buch erschien vor kurzem in Deutsch unter gleichem Titel.

Das Thema interessiert Führungskräfte und so hat das Buch auch in Deutschland rasch viele Leser gefunden. In der FAZ wurde es am 6. Juli 2015 im Sektor Wirtschaftsbücher mit dem Titel „Natürlicher Gewinn“ vorgestellt.

Laloux wird in dem Artikel zitiert: „Das Buch von Jack Welch („Winning“) ist beispielhaft für ein ganzes Genre von Businessbüchern, die den Lesern ein Geheimnis versprechen, um ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen, Gewinne zu maximieren und die Konkurrenten auszuschalten. Aber eines fehlt in diesen Büchern: der Sinn, dem diese Organisationen dienen. Warum ist der Gewinn sinnvoll? Warum gibt es überhaupt Organisationen und warum ist es richtig, ihnen unsere Energie, Talente und Kreativität zu geben?“ Weiterlesen

Change Leadership – Definitionen

 

Wie wird Change Leadership definiert?

Change Leadership

Die Welt verändert sich immer schneller und damit die Rahmenbedingungen für Unternehmen. Je schneller wir in der Lage sind, uns auf diese Veränderungen einzustellen, umso schneller können sich Unternehmen entwickeln und den neuen Gegebenheiten anpassen, um langfristigen Erfolg sicherzustellen.

In diesem Kontext ist Change Leadership eine wichtige Führungsfähigkeit. Change Prozesse müssen nicht nur gemanaged sondern geführt werden. Aber wie führt man Change? Weiterlesen