Freiraum schaffen

Freiraum schaffen Teil 3Wie Sie wie weichen Themen erfolgreich umsetzen – Teil 3 – Freiraum schaffen

„Die zentralen Stolpersteine für die Führung sind: die mangelnde Zeit für Führungsaufgaben (76%) und das Loslassen der Mitarbeiter zur Förderung der Eigenverantwortung (65%).“ Dies ist eines der Ergebnisse der Studie des Institutes für Beschäftigung und Employability IBE im Auftrag von Hays (HR-Report 2015/2016), auf die ich mich in dieser Blogserie beziehe.

Die Studie schließt aus den Antworten der Umfrage, dass Führung immer noch in alten Mustern gefangen ist und Führungskräfte ihren Anteil dazu beitragen, dass sie unter Zeitmangel leiden, weil sie nicht loslassen und Eigenverantwortung übertragen.

Viele Geschäftsführer, die ich in den letzten Jahren kennengelernt habe, hatten genau das Problem. Keine Zeit – zu viel zu tun. Sie waren überwältigt und wollten sich nicht die Zeit nehmen, drüber nachzudenken, wie sie das ändern könnten. Aber genau das ist die Falle. Die Arbeit wird nicht weniger und man läuft immer schneller, von einem Ziel zum nächsten ohne grundsätzlich etwas zu ändern.

Freiraum schaffen für die wichtigen Aufgaben – aber wie? Weiterlesen

Veränderungsbereit?

Wie Sie die weichen Themen erfolgreich umsetzen – Teil 2 – Veränderungsbereit?

„Die größten Herausforderungen für Führungskräfte lauten: das Managen von Veränderung (80%), der Umgang mit der steigenden Komplexität (68%) und die Wahrnehmung der Vorbildfunktion (56%).“ Dies ist eines der Ergebnisse der Studie des Institutes für Beschäftigung und Employability IBE im Auftrag von Hays (HR-Report 2015/2016), auf die ich mich in dieser Blogserie beziehe.

Die Ergebnisse bestätigen auch meine Erfahrung. Ich sitze mit Geschäftsführern zusammen, in dessen Unternehmen gerade mehrere Veränderungen anstehen. Es ist nicht nur eine Herausforderung sondern mehrere gleichzeitig, die den Geschäftsführern das Leben schwer machen. Veränderungen in der Wettbewerbssituation (z.B. durch M&A) und neue Innovationen am Markt, Mitarbeiter kündigen und werden abgeworben, neue Teams funktionieren nicht, Strategien können nicht umgesetzt werden.

Wie kann man mit so vielen Veränderungsanforderungen umgehen? Weiterlesen

Konsequenzen schlechter Unternehmenskultur

Der nachhaltige Einfluss der „weichen Faktoren“ auf die „harten Zahlen“ des UnternehmenserfolUnternehmenskulturges wird in der Presse immer häufiger erwähnt. Artikel dazu findet man fast jeden Tag und in ihrem Blog zur aktuelle Studie der Personalberatungsfirma Hays hat meine Kollegin eindrucksvoll untermauert, wie wichtig die Unternehmenskultur für den Erfolg eines Unternehmens ist.

Als Unternehmensberater, die Firmen dabei helfen, durch bewusste Gestaltung der Unternehmenskultur nachhaltigen Erfolg unvermeidbar zu machen, wissen wir sehr genau von diesen Zusammenhängen. Was mich allerdings kürzlich wirklich schockiert hat, war die Erkenntnis, wie dramatisch der negative Einfluss von „schlechter“ Unternehmenskultur sein kann. Weiterlesen

Wie Sie die weichen Themen erfolgreich umsetzen – Teil 1 Analyse

1 Platz UnternehmenskulturEine Studie des Institutes für Beschäftigung und Employability IBE im Auftrag von Hays (HR-Report 2015/2016) zeigt: In den weichen Themen – wie Kultur, Führung, Betriebsklima und Veränderungsbereitschaft – spielt die Musik! In der Rangfolge der wichtigsten HR-Themen steht die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur auf dem 1. Platz. Erfolgsentscheidende Themen werden jedoch noch zu wenig umgesetzt. Lassen sich weiche Themen so schwer umsetzen, wie der Bericht auf Grund der Daten schließt? Warum sonst würden Unternehmen verheißungsvolle Optionen für Ihr Geschäft verschenken? Oder ist die Frage eher, ob Unternehmensleiter bereit sind, Ihre Unternehmenskultur zu verändern und Führungsteams so auszurichten, dass Sie diese weichen Themen schnell und erfolgreich umsetzen können? Denn es gibt einen Ansatz, der diese Themen auf sehr systematische Weise mit großem Erfolg in kurzer Zeit voranbringen kann. Wie? Das verrate ich Ihnen in dieser Blogserie. Weiterlesen

Wie viel Schaum gehört zum Bier?

Growth River BierschaumDie Antwort auf diese Frage hängt von vielen Faktoren ab, ganz wesentlich natürlich von Ihrem Geschmack und Ihren Vorlieben. Einig sind sich sicherlich die meisten darin, dass keiner in der Kneipe für zu viel Schaum bezahlen möchte.

Genau wie es Ihnen in der Kneipe geht, geht es auch Ihren Kunden, nicht wahr? Oder sind Ihre Kunden bereit, für Blindleistung (sprich zu viel Schaum) zu zahlen?

Blindleistung ist ein Begriff aus der Elektrotechnik und bezeichnet die Leistung, die zwar „verbraten“ wird, jedoch nicht beim Verbraucher ankommt bzw. von ihm genutzt werden kann. Auf Unternehmen bezogen fallen unter Blindleistung all die Tätigkeiten, die im Unternehmen zwar zu Aktivitäten führen („operative Hektik“), für den Kunden aber keinen Nutzen darstellen.

Das können Weiterlesen

Wenn Geschäftsführer Veränderung leben

Wenn Geschäftsführer Veränderung lebenVor kurzem hatte ich ein sehr berührendes Gespräch mit einer Leiterin der Marketingabteilung. Sie war unglücklich, weil vor kurzem wieder 5 Mitarbeiter im Unternehmen gekündigt hatten. Diese sagten, dass es an dem Führungsstil an der Spitze liegen würde. Alle ihre Bemühungen, dies mit dem Geschäftsführer anzusprechen, blieben ohne Erfolg. Als ich fragte, warum dies ihrer Meinung nach der Fall sei, hörte ich, dass der Geschäftsführer nicht sehen will, dass er sich verändern muss.

Die Entwicklung von Führungskräften ist unserer Erfahrung nach in jeder Organisation, die nachhaltig wachsen will, unabdingbar. Obwohl der Spruch „der Fisch fängt am Kopf an zu stinken“, sehr bekannt ist, ist es nach wie vor nicht selbstverständlich, dass sich der Geschäftsführer oder die Geschäftsführerin als Teil der notwendigen Entwicklung sehen. Jede gute Führungskraft entwickelt  Weiterlesen

Die gute und die schlechte Nachricht für Führungskräfte

Fotolia_63012627_XS resizedIn seinem Business Bestseller „Good to Great“ hat Jim Collins die Formel für Spitzenteams so zusammengefasst: „Die richtigen Führungskräfte auf den richtigen Plätzen“.
Um die Formel quantifizierbar zu machen, kann es wie folgt übersetzt werden: Spitzenteams drücken einen idealen Zustand aus, wenn Teamkultur und Geschäftsmodelle ausgerichtet sind, um höhere, nachhaltige Ergebnisse unvermeidbar zu machen.

Von einem Spitzenteam sprechen wir, wenn die folgenden vier Schlüsselbedingungen optimiert sind:
1. Wirkungsvolles Denken und Handeln
2. Komplettes Rollensystem
3. Ausgerichtete Strategien
4. Messbarer Wettbewerbsvorteil

Wie wendet man solche Schlüsselbedingungen an, um Spitzenteams zu beurteilen?

Man kann Daten anwenden, um diese vier Bedingungen zu messen. Stellen Sie sich vor, Sie hätten die folgenden Daten für ein Team: Weiterlesen

Kollektive Führung im Spannungsfeld zwischen ICH und WIR

Was ist der Zusammenhang zwischen unseren individuellen Bedürfnissen, die immer differenzierter und vielfältiger werden, und einer wachsenden kollektiven Bewusstheit und Intelligenz?

Bevor wir uns als Menschheit unserer Individualität bewusst wurden, waren wir automatisch mit einem kollektiven WIR als uns selbst identifiziert. Das konnte der Stamm, der Clan, die Sippe sein, aber auch die Familie, der Verein oder die Partei. Wir existieren also nie ausserhalb eines kulturellen Rahmens von Normen und Regeln, die uns formen und prägen.

Als mir das so richtig bewusst wurde, fiel mir auch auf, dass meine bisherige Entwicklung, und in gewisser Weise die Geschichte der ganzen Menschheit, immer ein Rebellieren und Ausbrechen aus einem WIR und im nächsten Moment, oder gleichzeitig, ein Festhalten und Bewahren kultureller Normen ist.

Diese Erkenntnis erwacht zunehmend in unserem kollektiven Bewusstsein. Und weil es nie nur das eine oder das andere ist, und beide Seiten irgendwie zusammen gehören, interessiert mich das Spannungsfeld zwischen ICH und WIR, zwischen Autonomie und Gemeinschaft, zwischen individueller Entfaltung und kollektiver Ausrichtung und die Frage, was es braucht, dieses Spannungsfeld bewusst zu halten und zu gestalten? Eine lebendige Erfahrung habe ich mit ca. 70 Teilgebern beim diesjährigen Leadership³ Festival in Berlin gemacht. Weiterlesen

Reinventing Organizations – Das Buch

Wie würde eine Organisationsform aussehen, in der sich die Mitarbeiter selbst organisieren und die Funktion der Unternehmensführung darin besteht, den Rahmen dafür zu schaffen? Organisationen, die nicht nur Verantwortung gegenüber Kunden, Mitarbeitern, Zulieferern, dem regionalen Umfeld, der Umwelt und anderen Interessengruppen übernehmen, sondern als Energiefelder einen eigenen evolutionären Sinn verfolgen? Die Ergebnisse seiner Forschung zu diesem Thema hat Frederic Laloux in seinem Buch Reinventing Organizations festgehalten. Das Buch erschien vor kurzem in Deutsch unter gleichem Titel.

Das Thema interessiert Führungskräfte und so hat das Buch auch in Deutschland rasch viele Leser gefunden. In der FAZ wurde es am 6. Juli 2015 im Sektor Wirtschaftsbücher mit dem Titel „Natürlicher Gewinn“ vorgestellt.

Laloux wird in dem Artikel zitiert: „Das Buch von Jack Welch („Winning“) ist beispielhaft für ein ganzes Genre von Businessbüchern, die den Lesern ein Geheimnis versprechen, um ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen, Gewinne zu maximieren und die Konkurrenten auszuschalten. Aber eines fehlt in diesen Büchern: der Sinn, dem diese Organisationen dienen. Warum ist der Gewinn sinnvoll? Warum gibt es überhaupt Organisationen und warum ist es richtig, ihnen unsere Energie, Talente und Kreativität zu geben?“ Weiterlesen

Keine Zeit – zu viel zu tun

„Keine Zeit, zu viel zu tun!“ kennen Sie wahrscheinlich auch. Die Menge an Informationen, mit denen wir täglich bombardiert werden und die wie durch einen Nürnberger Trichter unsere grauen Zellen überfluten, wächst ja ins schier Uferlose. Wenn ich diese Aussage aber im Gespräch mit Geschäftsführern höre, kann sie bei mir schnell ein Gefühl der Beklemmung auslösen.

Was bedeutet es, wenn wir „Keine Zeit, zu viel zu tun!“ sagen? In der Regel meinen wir, dass wir von so vielen Anfragen, Aufgabenstellungen, Deadlines, Problemen oder Herausforderungen überwältigt sind, dass wir „vor lauter Wald die Bäume nicht mehr sehen.“ Das ist verständlich und nachvollziehbar, und letztlich menschlich.

Die Preisfrage ist natürlich, wie damit umgehen, ohne mich als Opfer zu fühlen. Vor allem, wenn ich das Vorbild, der Chef oder CEO bin.

Da ich in der letzten Phase meines 10-jährigen USA Aufenthaltes in Sachen Zeitmanagement unterwegs war, gebe ich aus diesem Erfahrungsschatz gerne die Empfehlung weiter, bitte hier weiterlesen