Die gute und die schlechte Nachricht für Führungskräfte

Fotolia_63012627_XS resizedIn seinem Business Bestseller „Good to Great“ hat Jim Collins die Formel für Spitzenteams so zusammengefasst: „Die richtigen Führungskräfte auf den richtigen Plätzen“.
Um die Formel quantifizierbar zu machen, kann es wie folgt übersetzt werden: Spitzenteams drücken einen idealen Zustand aus, wenn Teamkultur und Geschäftsmodelle ausgerichtet sind, um höhere, nachhaltige Ergebnisse unvermeidbar zu machen.

Von einem Spitzenteam sprechen wir, wenn die folgenden vier Schlüsselbedingungen optimiert sind:
1. Wirkungsvolles Denken und Handeln
2. Komplettes Rollensystem
3. Ausgerichtete Strategien
4. Messbarer Wettbewerbsvorteil

Wie wendet man solche Schlüsselbedingungen an, um Spitzenteams zu beurteilen?

Man kann Daten anwenden, um diese vier Bedingungen zu messen. Stellen Sie sich vor, Sie hätten die folgenden Daten für ein Team:

1. Wirkungsvolles Denken und Handeln – Daten: Der Teamleiter vermeidet Risiko.
2. Komplettes Rollensystem – Daten: Teammitglieder spielen die Rollen, die sie gerne spielen; anstelle der Rollen, die für das Team notwendig wären.
3. Ausgerichtete Strategien – Daten: Strategien sind informell und unklar.
4. Messbarer Wettbewerbsvorteil – Daten: Der Wettbewerbsvorteil ist nicht definiert oder wird nicht verstanden.

Was zeigt uns dieses Datenmuster?

Es zeigt, dass der derzeitige Hauptengpass auf dem Weg zu einem Spitzenteam an der Risikoscheu des Teamleiters liegt. Mit anderen Worten, wenn Sie die Teamleistung steigern wollen, müssen Sie zunächst die Art des Denkens und Handelns des Teamleiters verändern. Wir zeigen Ihnen, was Sie tun müssen, um dieses Team zu verbessern. Aber zunächst…
Wie kommt es zu diesen Schlüsselbedingungen?

Diese Schlüsselbedingungen sind zu Beginn durch Befragung der Führungskräfte entstanden. Die Frage war „Welche Kombination von Schlüsselbedingungen, wenn diese optimiert wären, würden Erfolg für Sie, Ihr Team und Ihr Unternehmen unvermeidbar machen?“ Zweitens wurden sie durch das Studium vieler Bücher verbessert, die von Team- und Wirtschaftsexperten geschrieben wurden. Und nicht zu Letzt sind sie durch Anwendung mit Hunderten von Teams in vielen verschiedenen Geschäftsfeldern verfeinert worden.

Die ersten Entwürfe dieser Schlüsselbedingungen waren länger und unschärfer. Heute ist diese Zusammenstellung von Schlüsselbedingungen messerscharf. Sie sind zu einer vielfach getesteten und bewiesenen Hypothese geworden.

Wie machen diese Schlüsselbedingungen die Prioritäten deutlich?

Die Analyse oben, die die vier Schlüsselbedingungen nutzt, ist ein Beispiel eines Führungskonzeptes und einer Methode, die wir „Kontext-Denken“ nennen. Der Kontext ist eine Reihe von gegenseitig abhängigen Schlüsselbedingungen, die nachhaltigen Erfolg bestimmen. Die Basis von Kontext-Denken ist eine einzige Frage: Welche Zusammensetzung von Schlüsselbedingungen, so sie optimiert sind, macht Erfolg in diesem Kontext unvermeidbar? Und diese Zusammensetzung von Schlüsselbedingungen wird definiert. Dann werden Daten erhoben, die die Schlüsselbedingungen testen und Hauptengpässe offensichtlich machen.

Kontext-Denken ist ein systematisches Führungskonzept, dass Potentiale identifiziert, anzieht und nachhaltig macht. Es ist ein analytischer Ansatz für „Attraction Thinking“. Das heißt, wenn Sie Leute antreiben müssen, machen Sie etwas falsch.

Die gute und die schlechte Nachricht

Die gute Nachricht für Führungskräfte ist, dass sie durch das Anwenden von Daten zu diesen vier Schlüsselbedingungen den schnellsten Weg zum Spitzenteam systematisch identifizieren und einschlagen können.

Die schlechte Nachricht ist, dass diese vier Schlüsselbedingungen aufzeigen, wie sehr Führungsentwicklung und Unternehmensevolution voneinander abhängig sind. Sie zeigen, dass der Weg zum Spitzenteam im Endeffekt eine Reise von innen nach außen ist. Das heißt, dass sich eine Führungskraft zuerst selbst verändern muss, damit das Unternehmen wachsen kann. Vielleicht ist das nicht das, was man als Führungskraft hören möchte.

„Das Gesetz des Deckels“ sagt nämlich, dass ein Team oder Unternehmen kein höheres Leistungsniveau nachhaltig erbringen kann, als es durch die Art und Weise des Denkens und Handelns der Unternehmensleitung demonstriert wird.

Wichtige Fragen

Versuchen Sie diese Fragen über Ihr Team zu beantworten:
• Was ist der derzeitige Stand Ihres Teams betreffend der oben erwähnten Schlüsselbedingungen?
• Was ist der momentane Hauptengpass, um zum nächst höheren Leistungsniveau zu kommen?
• Was sollten die Prioritäten in Ihrem Team sein?

Interessante Links:

Feedback schweißt Führungsteams zusammen
Der Growth River Ansatz

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